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四大顾问公司直指,转型领导这样想才对

2019-09-30 573 ℃

面对数位霸权时代来临,我们每个人都需要学会成为连结者。有意思的是,《商业周刊》专访顾问公司麦肯锡、资诚企管(PwC)、IBM 与全球商业软体龙头思爱普(SAP),问大家最常跟顾客建议的转型「起手式」是什幺时,大家回答的是:想清楚,你想改变的是什幺?你为什幺要变?

转型前先问自己要解决什幺问题?要走到什幺境地?

根据《哈佛商业评论》两位哈佛商学院教授爱因斯堤(Marco Iansiti)和拉克哈尼(Karim Lakhani)的研究,数位转型能成功者,关键绝非投资金额多寡,因为数位转型领先型的企业和落后型的企业,两者的 IT 支出占营收的比率仅差 0.3 个百分点。

微软首席经济学家麦卡菲(Preston McAfee)专访时提到,他跟很多已投资上亿美元买资料的企业谈过,有趣的是,多数人忙于整理资料,但常忘记自问:你想透过资料解决的是什幺问题?你想走到什幺境地?

这个答案,只有领导人最清楚,而且答案,绝无法外求。

台湾 IBM 全球企业谘询服务事业群总经理贾景光以玉山银行做金融科技(Fintech)为例,玉山银行总经理黄男州是转型计画领导人。他来寻求协助时,问题已经界定得很清楚:

「以前(玉山)的服务是以行员很有礼貌为出发,数位转型之后,要把人的服务能力带到数位上面来。」贾景光说。

目标设定后,玉山导入聊天机器人(chatbot)24 小时在线上回应客户的疑问,也很坦然的面对代价:实体分行里的一般行员或者是电话客服人员可能被取代,但若不变,「其他人会强迫你去做」,贾景光说。

界定错问题,常会白忙一场。麦肯锡全球研究所合伙人麦可(Michael Chui)接受本刊越洋专访时说,麦肯锡便曾见过一家公司的转型目标是改善客户体验,但衡量转型目标的方法是用了多少科技工具,于是该公司开发了一万个软体机器人,但结果却发现,只要改善该公司的工作流程,就可以达到其原先目的。一开始,该企业界定的问题就该是:「我要怎幺改善客户体验?」而非「我要怎幺透过科技改善客户体验?」

想清楚目的才能勇于面对代价

反覆自问,定义要解决的问题,敢表态要走到哪个境地,并非容易的事。如专业经理人,必须冒着过渡期业绩下降的风险,取得董事会与股东的支持,或是面对既有利益者反弹造成人力流失,又或者,需要如当年捷普绿点前 CEO 江怀海一般,採取在金融海啸时替员工加薪,出国学习的激烈手法,以表态转型决心。

台湾能做到的先行者,得想清目的,才能慨然面对代价。

做零食「可乐果」的联华食品,以前连预估销售量都是靠掷筊或「照抄」去年销售量再加上 10% 决定。但他们知道自己必须把生产流程倒过来做,从消费者端的需求,去决定今天生产什幺,才得以在国际洋芋片品牌挟行销银弹优势的竞争中生存下来。

联华转型成功的关键之一是,联华食品董事长李开源最土法炼钢的方法:每两週开一次「大船会」检讨转型成果,意思是大船也要转弯,他甚至自己做会议结论,才能追蹤进度,连续开了 13 年。现在,联华已做到可用大数据预测 4 天后要生产多少包不同口味的可乐果。

思爱普台湾总经理谢良承分享全球製鞋龙头宝成的故事。5 年前,接班的执行长蔡佩君意识到,随着 Nike 等运动大厂越来越拥抱自动化和客製化,她必须重新分配生产线资源,算出最佳产能使用方式才能即时回应需求,提高服务价值。

谢良承回忆,当时蔡佩君在会上表态「转型若不成功,宝成面临极大威胁」,接着从今年第二季开始,把全球每个产区的菁英员工找回台湾驻点参与转型大计,每次开会事必躬亲,甚至还为这些员工另闢办公室,跟其他部门分割开来,避免相互干扰。

「领导人必须聚焦在大格局,而不要纠结小细节。」这是哈佛两位教授,在讨论转型必备视野时,开宗明义的第一句话。当关键绝非技术跟钱时,你跟你同业的竞争点最终只在于:你是否比别人早一步看清现实,做出取捨。

(作者:李欣宜;首图来源:pixabay;全文未完,完整内容请见《商业周刊》)